Do Tradicional ao Ágil: O Caso de Sucesso do Scrum no Itaú.

1.0 - Introdução.

Nas últimas décadas, a tecnologia avançou tanto e a transformação digital ficou tão intensa que o jeito das empresas criarem produtos e falarem com os clientes mudou completamente. Hoje, todo mundo está conectado e as coisas mudam muito rápido. Por isso, os modelos antigos de gestão de projetos começaram a mostrar falhas, principalmente por serem muito rígidos e difíceis de ajustar quando o caminho é incerto. Foi nesse contexto que as metodologias ágeis ganharam força, propondo uma forma de trabalho focada em colaboração, flexibilidade e na entrega de algo que realmente faça sentido para o cliente de forma constante.

Dentre essas opções, o Scrum acabou se tornando a estrutura mais usada no mundo todo. Ele foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber ainda nos anos 90 como uma alternativa ao modelo em cascata, que era muito engessado. A ideia do Scrum era trabalhar com ciclos curtos, ajustes rápidos e foco total no que o cliente realmente precisa. Com o Manifesto Ágil em 2001, esses princípios ficaram ainda mais fortes e as empresas começaram a passar por uma verdadeira mudança de cultura.

Aqui no Brasil, grandes empresas tradicionais também tiveram que adotar essa mentalidade para não ficarem para trás. O Itaú Unibanco é um ótimo caso para observar essa mudança: ao usar o Scrum, o banco mexeu na sua estrutura interna para dar mais autonomia aos times e focar na experiência de quem usa seus serviços. O objetivo deste trabalho é analisar como o Scrum surgiu e se consolidou, além de entender como o uso desses métodos ágeis ajudou na transformação do Itaú para atender as exigências do mercado atual.

2.0 - O método ágil desde o início. 

Desde o seu surgimento, no ano de 1993, passando pela sua popularização após o lançamento do Manifesto Ágil em 2001, o método Scrum se tornou a estrutura ágil mais popular do mundo, sendo utilizada de maneira única ou através do uso de técnicas híbridas. Idealizado inicialmente por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, o Scrum emergiu com o objetivo de diminuir, dentro da elaboração de projetos, todo o longo processo burocrático e as extensas etapas de planejamento, que eram seguidas pelo desenvolvimento realizado em modelo tipo cascata.

Nesse método de trabalho, o projeto era concluído em cada fase até passar para a próxima, estágio a estágio até o seu lançamento, que muitas vezes apresentava um produto que não atendia mais aos interesses do usuário, estava defasado, ou era caro demais para despertar o interesse dos consumidores. 

Ao fazer o uso dessa metodologia em cascata, a equipe de desenvolvimento precisava estar com o cronograma de todo o processo completo e o planejamento de todos os recursos e funções que seriam utilizados, até a última linha do código. Os gerentes de projeto organizavam diagramas de Gantt, gráficos  desenvolvidos pelo engenheiro mecânico Henry Gantt para ser usado como uma ferramenta de controle de produção. Neles, ficavam visíveis todos os processos, etapas e dependências, além dos custos e cronogramas.  

Diante de todo excesso de burocracia e de enormes diagramas que tentavam desenhar todo o processo de desenvolvimento de software, sem levar em consideração os imprevistos, mudanças e adaptações que poderiam ocorrer, Jeff Sutherland se viu tentado a buscar uma alternativa mais adequada. Junto com sua equipe, Jeff pesquisou centenas de estudos sobre desenvolvimento de produtos e organização de times. 

Nessa busca por uma solução alternativa, a equipe de Jeff se deparou com um artigo publicado sete anos antes, na Harvard Business Review por um dupla de professores do Japão, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Juntos, esses estudiosos acompanharam as equipes de trabalho das empresas mais inovadoras, dentre elas a Honda, Fuji Xerox, 3M, Hewlett-Packard. Ao analisar o método de trabalho adotado por essas empresas, os pesquisadores observaram que o obsoleto modelo em cascata havia sido substituído por um método mais rápido e ajustável, onde o time de desenvolvimento tinha muito mais autonomia e a direção executiva gastava mais do seu tempo facilitando o trabalho e retirando os entraves do caminho, do que simplesmente impondo ordens. 

Diante desse estudo, Takeuchi e Nonaka  produziram o artigo que, posteriormente, chegaria nas mãos de Sutherland. O trabalho foi intitulado como “The New Product Development Game” (O novo jogo para o desenvolvimento de novos produtos). De posse desse conteúdo, a equipe colocou em prática o método que fora utilizado de maneira formal pela primeira vez. Como resultado, entregaram o produto em um tempo menor, com uma quantidade menor de erros e abaixo do orçamento previsto, algo que nunca havia ocorrido dentro da empresa em que a equipe trabalhava. Ali nasceu o método Scrum. 

No livro "Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" (Scrum: A Arte de fazer dobro de trabalho na metade do Tempo), escrito por Jeff Sutherland em parceria com J.J. Sutherland, Jeff descreveu a emoção de ter vivido aquela experiência e o quanto isso impactou o seu futuro: 

Fiquei tão animado com as possibilidades dessa nova forma de gerenciamento de projetos que todo o meu trabalho futuro se concentrou no refinamento do Scrum para as empresas. Em 1995, apresentei um artigo com Ken Schwaber, intitulado “SCRUM Development Process” [Processo de desenvolvimento SCRUM], o qual sistematizava tais práticas em uma conferência de pesquisa da Association for Computing Machinery. Desde então, desistimos de usar o nome em maiúsculas e adaptamos um pouco mais a ideia, mas os princípios fundamentais continuam os mesmos — e as empresas que adotam o processo costumam ver benefícios imediatos. (Sutherland, Jeff; Sutherland, J.J, 2019). 

Este artigo foi um marco substancial para a teoria do Scrum da forma como a conhecemos hoje, pois nele foi apresentada formalmente a base teórica do método. Os autores demonstraram como o modelo em cascata é falho em ambientes complexos, uma vez que as metodologias tradicionais tratam o desenvolvimento como um processo previamente definido e sequencial, o que não funciona adequadamente em cenários imprevisíveis. O Scrum parte do pressuposto de que o desenvolvimento de sistemas é um processo que só pode ser pormenorizado a partir da sua própria progressão e das adaptações realizadas durante o percurso. Foi a partir dessa visão que se consolidou o conceito de empirismo dentro do desenvolvimento de produtos, baseando as decisões na experiência real e nos resultados atingidos em cada etapa, em vez de apenas em previsões teóricas. 

Já em 2001, um grupo auto-intitulado como “The Agile Alliance” (A Aliança Ágil), formado por 17 pessoas, se reuniu em Utah para “conversar, esquiar, relaxar e tentar encontrar pontos em comum”. Desses poucos e produtivos dias, reunidos numa estação de esqui localizado nas montanhas Wasatch,  os participantes desenvolveram o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, que foi assinado por todos que estavam presentes. Pautado em 12 princípios, o manifesto ágil apresentou os quatro pilares que passaram a ser valorizados pelos desenvolvedores: 

• Indivíduos e interações em detrimento de processos e ferramentas.
• Software funcional mais do que documentação abrangente.
• Colaboração com o cliente mais do que negociação de contratos.
• Responder à mudança em vez de seguir um plano.

3.0 - O Scrum no Brasil: estudo de caso do Itaú. 

No Brasil, o Manifesto Ágil também impactou as comunidades de desenvolvedores e foi amplamente disseminado. Eventos diversos de agilidade se espalharam pelo Brasil em 2009, o que motivou a criação de um evento que ocorreria anualmente, com sua primeira edição em 2010, foi batizado de Agile Alliance Brazil. Com essa divulgação massiva do método ágil, o movimento deixou de ser exclusivo de empresas de tecnologia e começou a ser adotado por gigantes de outros setores. Na área de bancos e seguradoras, o Banco Itaú foi uma das instituições que largou na frente para competir com as diversas fintechs que vinham surgindo. 

A empresa sempre foi um dos precursores no uso de soluções digitais no Brasil. A instituição foi uma das primeiras a adotar o mobile banking e a implementar o sistema de pagamentos instantâneos (PIX). O banco tem uma história de utilização da tecnologia de forma estratégica. Em 1979, a empresa criou o Itautec, fabricante de equipamentos de TI e automações comerciais e bancárias. 

Nas últimas décadas, o surgimento de novas tecnologias e a hiperconectividade transformaram profundamente os hábitos de consumo. O cliente moderno não aceita mais esperar muito tempo por uma solução ou enfrentar processos burocráticos e lentos. Hoje em dia, o consumidor busca imediatismo, personalização e uma experiência digital descomplicada. Essa mudança de comportamento tornou o modelo tradicional de desenvolvimento, com seus ciclos longos e rígidos, obsoleto frente às necessidades de um mercado em constante evolução. Para instituições como o Itaú, a adoção do Scrum foi a resposta estratégica para acompanhar esse novo ritmo, permitindo que o banco mudasse seu foco para as necessidades do cliente e entregasse funcionalidades realmente úteis.

O Itaú, que já era a maior instituição financeira da América Latina, adotou o modelo ágil a partir de Outubro de 2018, pela área de Investimentos da companhia. A implementação dessa mudança foi um verdadeiro desafio, diante do tamanho da empresa.  Rapidamente, o número de squads da área de investimentos saiu de 50 para 89. A palavra squad vem do inglês e significa esquadrão, no âmbito empresarial, representa pequenos times, geralmente compostos por 6 a 12 pessoas, que trabalham de maneira autônoma em prol de um objetivo comum. São equipes multidisciplinares, pequenas, autônomas e focadas em eliminar desperdícios e fazer entregas de valor de maneira rápida. 

Desde então, o Itaú remodelou suas equipes, montando diversos squads multidisciplinares, o que facilitou uma maior autonomia e colaboração entre as áreas distintas. Essa mudança de postura no trabalho, favoreceu a adaptação das equipes às demandas de mercado, colocando as necessidades dos clientes no centro de suas decisões. 

Claudio Sanches, que foi diretor de Produtos e Soluções de Investimentos do Itaú durante longos anos, afirmou que: "Essa diversidade cognitiva nas squads é o que faz com que a gente consiga entender o problema dos clientes no detalhe, por diferentes perspectivas, e atuar na busca por soluções com os recursos disponíveis". 

Outro artifício que foi muito importante para o desenvolvimento dessas soluções, foi o forte investimento em pesquisas, que tinham como foco, a obtenção de dados qualitativos. Sobre elas, Sanches assegurou que: "Essas entrevistas profundas com clientes e não clientes foram o norte para muitas das soluções que lançamos no mercado recentemente, como o agregador de investimentos dentro do íon." 

É importante frisar que esse sucesso foi garantido pelo comprometimento da alta liderança da empresa. Os líderes se comprometeram não só em apoiar as mudanças, mas defender ativamente a cultura de inovação e colaboração. Superar a cultura obsoleta, que até então estava entranhada no setor bancário, foi fundamental para a adoção dos métodos ágeis. 

O antigo CEO do Itaú, Roberto Setubal, durante o Itaú Day de 2023 falou sobre as dificuldades dessa mudança: “É um desafio de transformação, nós estamos nos transformando em uma empresa mais ágil e mais focada no cliente. E para isso não basta apenas o querer fazer, exige uma série de medidas que estão sendo tomadas no banco, estão sendo executadas na área de tecnologia, na organização da empresa, na forma de olhar, medir e dar as metas.”

Os pilares que sustentam o framework Scrum, são úteis para que a empresa se mantenha competitiva, principalmente no que tange à rapidez tecnológica. Um dos princípios que o método prega é a satisfação do cliente através da entrega contínua e evolutiva. Outro fato que é importante dentro do Scrum é a valorização da mudança e da observação durante o processo, por isso a importância do empirismo -  corrente filosófica que defende que o conhecimento advém da experiência e da vivência prática. 

A transformação do Itaú expôs a mudança de um modelo tradicional para uma mentalidade ágil, onde a diminuição da hierarquia e o aumento da autonomia das equipes se tornaram fundamentais. Ao adotar o trabalho em comunidades, o banco passou a operar de forma mais dinâmica, focando no aprendizado diário e na aceitação do erro como parte do processo de inovação. Os métodos ágeis buscam o equilíbrio entre a satisfação do cliente e a eficiência operacional, utilizando a tecnologia para garantir a entrega de valor de forma constante e contínua. Para a instituição, a agilidade deixou de ser apenas um método de trabalho para se tornar um ambiente propício ao empreendedorismo interno, onde a evolução do produto é percebida diretamente pelo cliente final.

Atualmente, o Itaú segue com o objetivo de ser pioneiro em tecnologia dentro do mercado financeiro. Em 2023, fechou parceria com universidades e instituições científicas, formando o Instituto de Ciência e Tecnologia Itaú, com o intuito de contribuir para o avanço da ciência e a competitividade, através do desenvolvimento de tecnologias em ascensão. De acordo com o Instituto, no momento atual,  a entidade “se aprofunda em importantes temas relacionados à Inteligência Artificial, Computação Quântica, Realidade Estendida, Neurociências e Robótica, com pesquisas conduzidas por colaboradores da própria Instituição e por instituições parceiras nacionais e internacionais”. 

Conclusão.

Desde sua criação até sua consolidação como o framework ágil mais utilizado no mundo, o Scrum representou uma ruptura significativa com os modelos tradicionais de desenvolvimento baseados em rigidez, previsibilidade e excesso de burocracia. Ao propor ciclos curtos, adaptação contínua e foco na colaboração, o método transformou não apenas a forma de desenvolver produtos, mas também a cultura organizacional de empresas dos mais diversos setores. 

O caso do Itaú evidencia como a adoção da mentalidade ágil permitiu que uma instituição tradicional se reinventasse diante das novas exigências de um mercado hiperconectado e altamente competitivo. A implementação de squads, o fortalecimento da autonomia das equipes e o foco constante na experiência do cliente demonstram que a inovação depende, sobretudo, da capacidade de adaptação e aprendizado contínuo. 

Assim, mais do que um conjunto de práticas, o Scrum consolidou-se como uma filosofia de trabalho capaz de impulsionar eficiência, colaboração e competitividade, reafirmando que organizações preparadas para evoluir continuamente tendem a se destacar em cenários de constante transformação. 

BIBLIOGRAFIA

Schwaber, K. (1997). SCRUM Development Process. In: Sutherland, J., Casanave, C., Miller, J., Patel, P., Hollowell, G. (eds) Business Object Design and Implementation. Springer, London. 

SUTHERLAND, Jeff; SUTHERLAND, J.J. Tradução Nina Lua. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Rio de Janeiro: LeYa, 2016.

A Brief History of Software Development Methodologies. Disponível em: https://www.growin.com/blog/history-of-software-development-methodologies/

História de Agile Alliance Brazil. Disponível em: https://agilealliance.org/agile-alliance-brazil/historia/

Metodologia ágil e squads para multinacionais. Disponível em: https://macfor.com.br/metodologia-agil/

O que mudou desde que a área de Investimentos do Itaú adotou a metodologia ágil de trabalho. Disponível em: https://www.bloomberglinea.com.br/2021/10/06/tres-anos-depois-o-que-mudou-desde-que-a-area-de-investimentos-do-itau-adotou-a-metodologia-agil-de-trabalho/

Transcrição do Itaú Day ano de 2023. Disponível em: https://www.itau.com.br/download-file/v2/d/42787847-4cf6-4461-94a5-40ed237dca33/59521080-cf8b-ea05-1aff-3b4c96e15cd4?origin=1

What is Scrum? Disponível em: https://www.scrum.org/resources/what-scrum-module

Why is Scrum the Most Popular Agile framework? Disponível em: https://www.scrum.org/resources/blog/why-scrum-most-popular-agile-framework

Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html

Princípios por trás do Manifesto Ágil. Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html

History: The Agile Manifesto. Disponível em: https://agilemanifesto.org/history.html